22 02.2017

Контроль качества обслуживания клиентов

Создание эффективной системы клиентского сервиса требует великого терпения, кропотливой работы и больших эмоциональных вложений, но с экономической точки зрения и с позиции прогресса компании это точно оправдано.

Это возможно только в том случае, если компании удалось не только понять потребности своих клиентов, но и построить постоянно действующую систему поддержания необходимого уровня качества сервиса, отвечающего ожиданиям своих клиентов и даже превосходящего их.

Иными словами, высококачественный сервис – это результат хорошо отлаженной и согласованной совместной работы многих подразделений и контролируемой со стороны высшего менеджмента. Как известно, контроль является одной из важнейших функций менеджмента. Если хотите, чтобы персонал всегда обслуживал клиентов на самом высоком уровне, то постройте эффективную и понятную всем сотрудникам систему контроля качества обслуживания.

Что такое контроль качества обслуживания?

Существует расхожий тезис: «Выполняется только то, что контролируется», но воплощается в жизнь он так, как тот или иной руководитель трактует понятие контроля. Способы (методы) контроля весьма разнообразны: от периодического «вызова на ковер» и распекания за отсутствие нужного результата до непрерывного пристального внимания к действиям контролируемых сотрудников с постоянным поучением и подсказкой «как надо правильно работать».

По сути своей контроль – это всегда сравнение ожидаемого и фактического, идеального и реального, установленной нормы и ее текущего состояния. Отсюда, родился другой известный тезис: «Контролируется только то, что можно измерить».

Самый эффективный способ контроля – это сопоставление того, что Вы по факту наблюдаете в поведении персонала с тем, что желали бы видеть в идеале руководители и клиенты.

Следовательно, если речь идет о качестве обслуживания, то прежде чем его контролировать, необходимо четко сформулировать те поведенческие элементы (нормы), которые, по Вашему мнению, обязательно приведут к нужному результату – удовлетворенности клиента общением с компанией и ее персоналом.

Свод этих норм и правил называют Стандартом Обслуживания. Такой документ становится точкой отсчета, позволяя оценивать степень расхождения желаемого с действительным и увидеть направления требуемых изменений в работе сотрудников и других различных служб.

Наиболее распространенным методом оценки при этом является технология Тайный Покупатель, в рамках которой основным инструментом является специально разработанная анкета (чек-лист), в качестве параметров которой выступают нормы обслуживания, характеризующие качество данного процесса.

Соблюдение Стандарта часто приравнивается к качественному обслуживанию (к наивысшему уровню качества обслуживания). Однако, в наших исследованиях неоднократно возникали парадоксальные ситуации, когда высокий коэффициент соответствия Стандарту обслуживания сопровождался негативными субъективными отзывами тайных покупателей.

Анализ таких случаев, позволил нам предположить, что даже максимальное соблюдение прописанных (утвержденных) в компании норм обслуживания не гарантирует удовлетворенность клиента.

Взаимодействие потребителя с компанией и ее персоналом – сложный многогранный процесс, включающий множество объективных и субъективных составляющих, в результате действия которых и формируется то, что клиенты воспринимают как качество обслуживания.

Недаром, американский эксперт и известный гуру в области культуры сервиса Джон Шоул считал, что наиболее точное и всеобъемлющее определение – «Обслуживание — это то, что думают о нем ваши клиенты».

Получается, что контролировать качество обслуживания невозможно без регулярного получения данных об эмоциональном восприятии этого процесса от самих клиентов. В противном случае, мы получаем односторонний подход, ограниченный нашими представлениями, что «хорошо» для клиента, а это не всегда совпадает с реальностью.

В последнее время руководство коммерческих организаций все чаще сталкивается с тем, что разработанные и принятые в компании стандарты обслуживания, воспроизведенные персоналом в общении с покупателями, не делают клиента обязательно довольным и счастливым от контакта с компанией. И это происходит даже в тех случаях, когда персонал практически полностью выполняет все корпоративные нормы работы с клиентом на всех этапах продажи и постпродажного обслуживания.

Такие факты заставляют задуматься о том, что означает качественный сервис для сегодняшнего клиента: стремительно меняются условия и темп жизни, вслед за этим меняются потребности, ожидания и понимание, что такое хорошо/плохо для каждого человека.

Пытаясь поймать текущие тренды, компании проводят исследования, направленные на выявление предпочтений клиентов относительно содержания и качества услуг, товаров, разрабатывают маркетинговые акции и рекламный кампании. Но сегодня, в условиях перенасыщения схожими товарами и услугами, удержаться на рынке, сохранить свои позиции, увеличить объемы продаж, используя «старые» (прежние) методы и подходы к качеству обслуживания, становится все сложнее.

Клиентский сервис сегодня

Нельзя не учитывать также и тот факт, что сегодня покупатель (клиент) сильно изменился – активный, продвинутый пользователь Интернета – и для него реклама это хорошо, но не достаточно, маркетинговые акции – интересно, но уже не так привлекательно. Лучше и надежнее обсудить с единомышленниками все достоинства и недостатки тех или иных компаний, товаров, услуг; посоветоваться, узнать мнение в социальных сетях, на форумах; ведь им можно доверять, они уже имели аналогичный опыт, не обманут.

Более того, сегодня клиент покупает не столько товар и услугу, сколько Сервис. И сервис для клиента заключается не в том, что сотрудник ему улыбнулся или он быстро дозвонился до компании, а реальное решение возникших у него проблем и вопросов.

Иными словами, клиентский сервис в настоящий момент уже не является бонусом, который сопровождает продажу товара или услуг, а становится наиболее важной для клиента частью самого товара. Более того, клиентский сервис определяет направление развития бизнеса, поскольку проблемы, с которыми обращается клиент в компанию, порой не могут быть решены из-за того, что компания не располагает в данный момент (момент запроса от клиента) должным набором товаров или услуг, которые лежат в области его потребностей (интереса).

Качественный клиентский сервис возможен только при условии хорошо отлаженного механизма работы всех подразделений компании, простроенной системы отбора и обучения сотрудников, которые в состоянии не просто отработать усвоенные корпоративные нормы на всех этапах продаж, но и проявить находчивость, гибкость в работе с клиентами при решении их проблем, делая их таким образом лояльными «навсегда».

Эффективный клиентский сервис предполагает, что каждый сотрудник прекрасно понимает, что результат его работы – это результат работы в компании в целом и несет ответственность за каждого упущенного им клиента. Более того, каждый потерянный клиент – это один из достаточно важных критериев, который оценивается руководством, и является основанием для поощрений или взысканий.

Важной составляющей клиентского сервиса является психология отношений персонала с клиентами, т.е. правильно простроенные отношения на уровне осознанного сопереживания эмоциональному состоянию клиента. Понятно, что сотрудники, имеющие большой опыт работы в сфере обслуживания, поработавшие с разными психологическими типажами клиентов, разными проблемами и, что важно, являющиеся приверженцами своей компании, становятся настоящими профи, и способны решать практически все проблемы клиентов, формируя у них позитивные эмоции. Новичкам или сотрудникам, не имеющим достаточно опыта, сложнее завоевать клиентов, поэтому для их обучения может использоваться метод «коуча» – как наиболее эффективный с точки зрения оперативной передачи опыта «мастера». Именно мастер способен сформировать высокую мотивацию у «новичков» к восприятию каждого клиента как истинной ценности для компании.

Следует помнить, что помимо стандартов общения, которые могут заключаться в самых тривиальных мелочах, («улыбка, даже если вас не видят»), есть и ряд общих строгих принципов в своде правил для работы персонала. Например, обещаешь – выполняй: если пообещал заказать отсутствующую в данной торговой точке аналогичную вещь в другом магазине сети и позвонить клиенту, когда ее доставят в магазин по удобному для клиента адресу, выполняй. Давно известные истины, которые не стареют: всегда лучше не обещать, если не уверен, а еще лучше пообещать меньше, а сделать больше, это запомнится клиенту.

Главное, всегда нужно помнить: не стоит стремиться создать идеальный сервис – на это может не хватить ни сил, ни финансов, но нужно формировать отвечающую необходимым и достаточным стандартам систему, а затем выводить ее на новые уровни качества.


Назад