Свой очередной обзор прессы мы хотели бы начать с нового рейтинга HR-директоров, опубликованного в статье Ю. Фуколовой «Тридцать золотых» (журнал «Секрет фирмы», №32, 04.09-10.09.2006). По мнению автора статьи, самые влиятельные HR-менеджеры создали себе имя в профессиональной среде не только благодаря своей публичности и активным выступлениям на конференциях. Об их солидном весе говорят результаты работы и те технологии, которые были внедрены ими за последние несколько лет. Менеджеры, попавшие в топ-30 СФ – настоящие миссионеры своей профессии. Они пишут книги, проводят тренинги, и преподают в бизнес-школах. Нам кажется, что кроме перечисленных оснований рейтинга следует сказать о важной особенности наших HR-звёзд: они успешны и упорны в отстаивании своей роли и миссии внутри компании. Другими словами, они грамотно позиционируют своё место в достижении корпоративных целей и умеют делом показать и доказать важность для компании эффективной системы управления персоналом. Наряду с департаментом продаж, маркетингом, финансовыми подразделениями.
Практическая польза | Х | Х | Х | |
Актуальность | Х | Х | Х | |
Доступность, понятность | Х | Х | Х | |
Оригинальность | Х | Х |
Своеобразной антитезой размышлениям, изложенным выше, выглядит финал статьи Дм. Лисицына «Люди за кадром» (журнал «Секрет фирмы», №32, 04.09-10.09.2006). Автор статьи справедливо полагает, что далеко не всем российским HR-менеджерам удаётся присутствовать на передней линии фронта бизнес-сражений. В большинстве компаний кадровики до сих пор выполняют так называемую поддерживающую функцию, support function, словно бухгалтеры или программисты. Люди, отвечающие за стратегический ресурс, в лучшем случае занимаются организацией корпоративных вечеринок и турниров по боулингу. И это очень тревожный симптом. Если сегодня в компании нет специалиста по HR-стратегии, способного найти и удержать таланты, то завтра она может потерять рыночные позиции.
Практическая польза | Х | Х | Х | |
Актуальность | Х | Х | Х | |
Доступность, понятность | Х | Х | Х | Х |
Оригинальность | Х | Х |
Статья «Искусство изменяться» Ицхака Адизеса профессора Школы Менеджмента Калифорнийского Университета в Лос Анджелесе, (Журнал «Harvard Business Review», сентябрь, 2006 г.) будет интересна по нашему мнению руководителям, и тем HR-менеджерам, которые берут на себя ответственность за создание и поддержание эффективной системы управления.
Согласно И. Азидесу все компании, как и люди одновременно похожи и непохожи друг на друга. Людей объединяет в первую очередь их биологическая природа, а все компании имеют единый «генетический код», который состоит из четырех основополагающих функций управления и носит название «код Адизеса» по фамилии автора, широко известного своей концепцией жизненных циклов компании. Продуктивность и эффективность компаний определяется правильностью и своевременностью выполнения этих четырех функций: Р – удовлетворение потребностей рынка и клиентов, А - соблюдение бюрократических правил и порядка, Е – поощрение предприимчивости, I – создание атмосферы сотрудничества. В каждый конкретный момент времени все эти функции в компании развиты неодинаково, и разные этапы ее развития (жизненного цикла) предопределяют зарождение, силу или угасание той или иной функции. Схема Адизеса впечатляет простотой и понятностью изложения и удобством ее использования в работе (в том числе, для «эйчаров»).
Применение данной методологии может помочь не только «снять показания» и поставить диагноз той или иной компании, но и выработать наиболее адекватные способы управления ею. И что самое главное – показать, в каком направлении необходимо прикладывать усилия по формированию оптимальной корпоративной культуры, способной обеспечить краткосрочную и долгосрочную эффективность компании.
Практическая польза | Х | Х | Х | Х |
Актуальность | Х | Х | Х | |
Доступность, понятность | Х | Х | Х | |
Оригинальность | Х | Х | Х | Х |
Статья Фреда Гебхарта «Правила менеджмента XXI века» (Журнал «Коммерческий директор», №8, 2006 г.) будет интересна читателям, которых беспокоит вопрос о том какие из технологий и подходов в управлении персоналом 70-90-ых годов сохраняют свою эффективность и теперь.
Одна из самых острых управленческих проблем во многих организациях - различия в позициях поколений:
Наиболее образно проблема объединения представителей различных возрастных групп в рамках одного коллектива сформулирована президентом компании The Loyalty Advantage Дианой Дэркин: «Старшее поколение запросто приходило на работу к пяти утра. Молодые даже обсуждать это не станут, и точка».
Другая проблема, которая затрагивается в статье – это эффективное управление человеческими ресурсами в современных условиях с учётом специфики выполняемой работы и рационального распределения функций. Сюда относится:
В дополнение к сказанному Квинт Студер предлагает по новому взглянуть на старый добрый принцип Парето (20% продавцов обеспечивают 80 % продаж). В такой ситуации многие менеджеры перестают уделять должное внимание середнякам, а именно в них и кроется огромный незадействованный потенциал.
И наконец, интересный вывод: фирма быстро достигнет успехов, если продуктовый бренд, который привлекает и удерживает клиентов, подкрепляется управленческим брендом, привлекающим и удерживающим сотрудников.
Практическая польза | Х | Х | Х | |
Актуальность | Х | Х | Х | Х |
Доступность, понятность | Х | Х | Х | |
Оригинальность | Х | Х |
Назад